Organizacja, żyje z wartości wytworzonej dla klientów, zachowując część tej wartości dla siebie. Im szybciej praca przepływa przez system, od zamówienia do dostawy, tym wartość wyższa i tym więcej do podziału pomiędzy klienta, a dostawcę. Prędkość przepływu pracy jest także tym czynnikiem, który bezpośrednio indukuje przepływ gotówki w drugą stronę, do firmy. Im szybsza realizacja zamówienia tym szybszy zwrot kapitału obrotowego zainwestowanego w pracę, materiały i koszty stałe. Im przepływ pracy jest słabszy tym procent zwrotu z kapitału obrotowego mniejszy. Do oceny przepływu oraz identyfikacji warunków, od których on zależy, służy metoda zwana Mapą Strumieni Wartości, VSM (value stream mapping).
Czas przepływu od zamówienia do dostawy (lead time) ma swoją zmienność mierzoną wariancją/odchyleniem standardowym. Wariancja całkowita czasu przepływu kumuluje się arytmetycznie z procesu na proces i sprawia, że pomimo osiągnięcia pożądanej wartości średniej znaczna część zamówień dostarczona jest po terminie, czego nie widać „gołym okiem”. Ma tu zastosowanie współczynnik zdolności procesów Cpk.
Na tym polega związek VSM i każdej innej metody, z SPC. Obiektywna i wymierna poprawa to poprawa zarówno wartości średniej wskaźników jak i ich wariancji (odchylenia standardowego). Ocena poprawy lub pogorszenia w oparciu o samą średnią wskaźników jest iluzoryczna bo średnia ze swojej natury cechuje się nieprzewidywalnością (niepewnością) zależną od zmienności (rozrzutu) wyników z których zostałą wyliczona. Określa się to mianem błędu standardowego średniej (eng. SE-standard error)
Szkolenie VSM&SPC, 30/06-01/07, Sopot
